Key Performance Indicators: Auf die wichtigen Kennzahlen kommt es an

In vielen Unternehmen müssen sich Manager durch einen Wust von Kennzahlen und Berichten aus dem Controlling arbeiten. Dabei kommt es am Ende nur auf wenige zentrale Erfolgsfaktoren an. Geschäftsführer und jeder Teamleiter können mit wenigen Schlüsselkennzahlen, den Key Performance Indicators, ihren Verantwortungsbereich planen und steuern und sich mit ihren Mitarbeitern verständigen. Wichtig ist, dass dabei die Ziele geklärt sind und allen bewusst ist, was ein Key Performance Indicator leisten kann.

In großen Unternehmen sind Heerscharen von Angestellten damit befasst, Leistungen zu messen, die Ergebnisse zu dokumentieren, alles in Berichten zusammenzufassen und den Managern zur Verfügung zu stellen. Diese stöhnen über die vielen Diagramme, Tabellen und Kennzahlen, die ihnen zeigen sollen, wie gut sie und ihr Team arbeiten.

In kleinen Unternehmen haben die Chefs über die Jahre hinweg gelernt, worauf sie achten müssen, wenn sie einschätzen wollen, ob ihr Geschäft läuft oder nicht. Sie sehen, wie viele LKWs jeden Tag vom Hof fahren. Sie wissen, wie viele Kunden heute im Geschäft waren. Sie zählen am Abend den Kassenbestand. Das sind für sie wichtige Indikatoren, die ihnen signalisieren, wenn etwas nicht zufriedenstellend ist.

Jetzt lernen die großen von den kleinen. Sie misten ihre umfangreichen und überbordenden Kennzahlensysteme aus. Es zählt, was wirklich wichtig ist. Doch das ist in jedem Bereich anders: Das Top-Management muss das Unternehmen insgesamt im Blick haben. Der Teamleiter wird daran gemessen, was er und seine Mitarbeiter leisten. Im Vertrieb gelten andere Leistungskennziffern, als in der Produktion oder im Einkauf. Die Schlüsselkennzahlen müssen also für das Unternehmen, die Abteilungen und jedes Team individuell ermittelt und zusammengestellt werden. Entscheidend ist: Es sollen so wenige wie möglich sein, damit für die verantwortlichen Manager schnell, aktuell und auf einen Blick sichtbar wird, ob sie mit ihren Leuten noch auf Kurs sind.

Was ist wirklich wichtig? Für die (internen) Kunden, für die Eigentümer, für die Banken, für den Vorgesetzten? In Key Performance Indicators (KPI) oder Schlüsselkennzahlen wird sichtbar gemacht, wie leistungsfähig ein Unternehmen und seine einzelnen Bereiche sind und wie gut es Ziele erreicht. Die wirklich wichtigen Ziele sind die notwendige Voraussetzung, um Key Performance Indicators zu finden und zu definieren. Sie werden auch als Key Success Factors bezeichnet. Entscheidend ist dabei immer der Zusatz: Wirklich wichtig!

Key Performance Indicators sind im Grunde nichts anderes, als die guten alten Kennzahlensysteme – die aber so entrümpelt werden, dass die entscheidenden Erfolgsfaktoren besser ins Blickfeld rücken. Schon immer ist es die Aufgabe des Controllings, das Management mit den wichtigen Kennzahlen zu versorgen, damit das erkennt:

• Werden wir die Ziele erreichen, die wir uns gesteckt haben?
• Läuft etwas aus dem Ruder, wo wir möglichst rasch gegensteuern müssen?
• Was sind unsere Stärken und wo bestehen noch Schwächen?

Die Arbeit mit Kennzahlen ist eine sehr wichtige Führungsaufgabe und Teil des Personal- und des Bereichsmanagements. Jede Führungskraft, vom Teamleiter über den Projektleiter, Abteilungsleiter bis hin zum Geschäftsführer und Vorstand, muss Kennzahlen festlegen und sie für die Planung und Steuerung des eigenen Bereichs einsetzen können.

Kennzahlen ausmisten

Das Controlling hat Spaß am Zählen und muss immer wieder unter Beweis stellen, wie wichtig seine Aufgabe ist. So erfindet es regelmäßig neue Leistungskennziffern. Manager schleppen Aktentaschen voller Berichte mit sich, die sie abends noch studieren sollen. Ihr Kennzahlencockpit gleicht dem Kontrollzentrum für Weltraummissionen. Mit der modernen Informationstechnologie und der Durchdringung der Unternehmen mit betriebswirtschaftlicher Software und mit sogenannten Business Intelligence-Systemen ist es ja auch ein Leichtes, Daten und Zahlen zusammenzustellen.

Längst gibt es spezialisierte Software-Anbieter, die aus nackten Zahlen schöne Diagramme machen, die sich auf Knopfdruck anpassen, verfeinern, umwandeln, vergleichen und verbinden lassen. Doch der Anwender ist damit überfordert. Er hätte es gerne einfach, klar und übersichtlich – und am liebsten nicht mehr als drei Kennzahlen. Wie schafft er das?

Jeder gute Manager macht das für sich selbst. Er sucht sich aus den vielen Kennzahlen die zwei bis drei heraus, die er für seine Arbeit als entscheidend ansieht. Und diese hat er immer genau und sehr kritisch im Blick. Das setzt voraus, dass er die richtigen Kennzahlen herauspickt, dass sie für ihn verlässlich, aktuell und aussagekräftig sind. Damit der Manager die richtige Auswahl trifft, muss er darauf achten,

• seine wirklich wichtigen Ziele sehr genau zu kennen,
• solche Kennzahlen zu finden, die möglichst gut die Zielerreichung in zahlenmäßiger Form abbilden,
• er mit seinen Mitarbeitern darüber sprechen kann, sodass allen die Bedeutung dieser Ziele und der Kennzahlen verständlich ist und sie von allen akzeptiert werden,
• sich daraus auch konkrete Maßnahmen ableiten lassen, wenn die Kennzahl zeigt, dass etwas nicht in Ordnung ist.

Hat das Unternehmen eine gute Balanced Scorecard entwickelt, dann lassen sich viele Schlüsselkennzahlen daraus ableiten. Eine unternehmensweite Balanced Scorecard umfasst die Key Performance Indicators für das gesamte Unternehmen. Und auch die einzelnen Bereiche können ihre eigenen Abteilungs-Balanced Scorecards entwickeln und damit ihre zentralen Leistungskennzahlen sichtbar machen.

Messen um zu managen

Controlling und die Pflege eines Kennzahlensystems sind kein Selbstzweck. Der verantwortliche Manager will damit seinen Bereich planen und steuern. Dafür braucht er Stellhebel, die genau auf seine Ziele und Anforderungen ausgerichtet sind. Das sind die kritischen Erfolgsfaktoren. Sie sind, genauso wie die Key Performance Indicators, für jeden einzelnen Bereich im Unternehmen sehr spezifisch.

So geht es beispielsweise im Marketing um den effektiven Einsatz der Werbebudgets. Der Vertrieb soll mit vertretbarem Aufwand Neukunden gewinnen. Die Produktion soll pünktlich liefern. Der Kundenservice soll Beschwerden zufriedenstellend bearbeiten. Die Produktentwicklung soll neue Ideen rasch zur Marktreife bringen.

Solche zentralen Erfolgsfaktoren lassen sich in spezifische Kennzahlen übertragen. Im besten Fall kann der verantwortliche Manager mit diesen Kennzahlen seine Mitarbeiter und ihre Leistungen unmittelbar steuern. Das macht er über Zielvereinbarungen mit seinen Mitarbeitern, die sich auf die Key Performance Indicators beziehen. Anhand konkreter Messgrößen werden gemeinsam Vorgaben vereinbart und Leistungen überprüft.

Problematisch wird es, wenn es um sogenannte weiche Erfolgsfaktoren geht. Diese lassen sich im Allgemeinen nur indirekt messen. Beispiele dafür sind Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit, Prozessqualität, Kreativität, Innovationsfreude, Technologiebeherrschung oder Betriebsklima. Doch letztlich sollen auch sie in harten, also messbaren Kennzahlen ausgedrückt werden.

Hinweis: Key Performance Indicators können überall dort definiert und genutzt werden, wo es Ziele gibt. Solche haben nicht nur das Unternehmen und seine einzelnen Bereiche, sondern auch Projekte. Dementsprechend können sie auch für Projekte eingesetzt werden. Im Fokus stehen dabei meist die Einhaltung der Budgets oder der pünktliche Projektabschluss.

Ohne konkrete Ziele keine Key Performance Indicators

Viele erfahrene Manager leiten ihre Schlüsselkennzahlen aus ihrem Bauchgefühl ab. Wer schon lange im Geschäft ist, weiß intuitiv, woran seine Leistung letztlich gemessen wird. Das ist sein kritischer Erfolgsfaktor (Key Sucess Factor), den er in einen Key Performance Indicator übersetzt, um ihn messbar, bewertbar und an seine Mitarbeiter vermittelbar zu machen.

Doch es geht auch systematischer. Dazu muss der verantwortliche Teamleiter, Projektleiter oder Geschäftsführer wissen, welche Ziele für ihn und seine Mitarbeiter wichtig sind. Die findet er, wenn er

• seine Stakeholder und ihre Anforderungen genau kennt sowie
• eine eigene Vision und Mission hat, die für sein Handeln maßgeblich sind.

Schwierig ist meist, aus den vielen Zielen die wirklich wichtigen herauszufinden. Es muss eine Auswahl und eine Beschränkung auf ein zentrales oder maximal drei Ziele erfolgen. Das setzt Mut voraus, den nicht jeder verantwortliche Manager mitbringt. Hilfreich ist, wenn er mit seinem Vorgesetzten spricht oder wenn er sein Team in diese Auswahl mit einbezieht. Oft stellt man erstaunt fest, dass sich alle am Ende auf das alles entscheidende Ziel und den wichtigsten Erfolgsfaktor einigen können.

Sie tun dies, weil sie wissen, dass es sich zwar um den entscheidenden, aber durchaus nicht um den alleinigen Erfolgsfaktor handelt. Insofern sind die Key Performance Indicators in ein Kennzahlensystem eingebettet, das weitere Ziele und Leistungsmerkmale umfassen kann, aber eben eine untergeordnete Bedeutung hat.

Was Key Performance Indicators leisten müssen

Wirklich gute Key Performance Indicators schaffen Vertrauen. Der verantwortliche Bereichsmanager weiß, dass er sich auf das Bild, das diese Schlüsselkennzahl gibt, verlassen kann. Denn sie macht sichtbar, wie es um die Leistungsfähigkeit seines Bereichs und seiner Mitarbeiter bestellt ist. Dabei ist ihm auch klar, dass es sich um kein vollständiges Bild handelt, dass damit aber der Fokus auf den entscheidenden Erfolgsfaktor eingestellt ist.

Der Vorteil dieser Kennzahl ist außerdem, dass sie einfach und klar ist. Sie erfordert keine umständliche Datenerhebung, in die sich viele Fehlermöglichkeiten oder Interpretationsspielräume einschleichen können. Sie lässt sich nach einem eindeutigen Schema berechnen und alle Mitarbeiter wissen, wie sie ermittelt wird und was sie aussagt.

Die Kennzahl wird aber auch nicht willkürlich ausgewählt und zusammengestellt. Sie ist möglichst objektiv und bildet das Ziel und den Erfolgsfaktor, mit dem sie verbunden ist, möglichst gut ab. Die beiden Schlüsselfragen lauten immer:

• Woran wird der Erfolg unseres Bereichs und unseres Teams festgemacht?
• Woran erkennen wir am besten, ob das Ziel X oder der Erfolgsfaktor Y erreicht wird?

Worauf Sie bei Key Performance Indicators achten sollten

Obwohl viele Manager in der Fülle der Controlling-Berichte und Kennzahlen ertrinken, kann es durchaus sein, dass die eigentlich wichtige Kennzahl gar nicht dabei ist. Wenn sie dann aus dem bestehenden Wust von Informationen eine aussuchen, die halbwegs geeignet erscheint, den zentralen Erfolgsfaktor abzubilden, kann das in die Irre führen.

Sie sollten sich deshalb sehr viel Mühe geben, die Kennzahl herauszuarbeiten, die zu dem wirklich wichtigen Ziel und zum zentralen Erfolgsfaktor möglichst gut passt. Sie sollten Messgrößen hinterfragen, relativieren und einschätzen lernen, was sie wirklich aussagen können. Erst wenn im gesamten Team Klarheit und Konsens herrscht, wird eine Kennzahl zur Schlüsselkennzahl. Und auf diese richten die verantwortlichen Manager dann ihr Augenmerk.

Andere Kennzahlen können zusätzlich erhoben werden, wenn sie eine konkrete Funktion haben: Sie können Information für Banken, Lieferanten, Kunden, Kapitalgeber oder die Öffentlichkeit sein. Sie leisten aber keinen Beitrag zur unmittelbaren Planung und Steuerung eines Unternehmensbereichs. Deshalb sollten diese Kennzahlen von den Key Performance Indicators strikt getrennt werden.

Die Schlüsselkennzahlen für den internen Gebrauch sind nicht dazu da, die Mitarbeiter zu überwachen und zu kontrollieren. Es geht um die Leistung des Teams, um gemeinsame Anstrengungen und Verbesserungen. Die Leistung des einzelnen Mitarbeiters wird nach Maßgabe der Zielvereinbarungen und im Rahmen von Feedbackgesprächen zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter besprochen. Dabei kann durchaus ein Bezug zu den Key Performance Indicators hergestellt werden.

Erfolgreiche Unternehmen und ihre Teams lernen von ihren Key Performance Indicators. Sie können daraus ableiten, was im Argen liegt und welche Möglichkeiten zur Verbesserung es gibt. Sie leiten konkrete Maßnahmenpläne ab oder bringen Projekte auf den Weg, die genau darauf zielen, dass sich der Bereich in Bezug auf die Schlüsselkennzahl verbessert.

Wenn allen Mitarbeitern klar ist, was wirklich wichtig ist, dann richten auch sie ihr Handeln daran aus. Der Vorteil für ihre Vorgesetzten: Sie können sich darauf verlassen, dass ihre Mitarbeiter selbstverantwortlich arbeiten und alle die gleichen Ziele verfolgen. Deshalb sind Key Performance Indicators ein wichtiges Führungsinstrument – und ihre Entwicklung eine zentrale Aufgabe für alle Führungskräfte. Diese sollten die Kennzahlen beherrschen und nicht von ihnen beherrscht werden.